По материали от Scientific American
Неотдавна известното американско издание Scientific American, чиято главна цел са научните обяснения на деликатни теми като човешката психика и съзнание, издаде статия, която много точно, обективно и простичко разкрива какво наистина мотивира хората да си вършат добре работата.
Според Даниел Пинк, американски писател и автор на редица книги в областта на променящия се свят в кариерата като "A Whole New Mind" и "Drive: the surprising truth about what motivates us", много от днешните компании имат погрешно схващане за това какво наистина мотивира техните служители. Повечето от тези фирми си служат с решения като осезаеми придобивки, като парични бонуси или хубав офис в центъра на града. В книгата си "Drive: the surprising truth about what motivates us" той доста убедително цитира действителни научни поведенчески изследвания, които разкриват, че оптималният максимум се постига, само когато хората намират работата си съществена и смислена.
Пинк дори казва, че някои от поощренията, с които си служат днес компаниите, може да са контрапродуктивни. Всъщност теорията за бонусите първоначално е въведена през 60-те години на миналия век, когато психологът Сам Глуксберг, понастоящем преподавател в университета в Принстън, въвел експеримент, наречен "Проблем на свещта". Тест, в който участниците получили по една свещ, кибрит и кутийка кабърчета и били помолени да прикрепят свещта за стената (решението се крие в това да си послужат с кутийката кабърчета като основа). На някои от доброволците била предложена парична награда, ако успеят първи да се справят със задачата. Те обаче се забавили повече от останалите. Причината - съзнанието им било заето с получаването на наградата и по този начин ограничило възможността да развият въображението си, споделя Сам Глуксберг. В по-ново изследване в Харвард, учените помолили група художници и уредници на музеи да подредят по хронологичен ред няколко картини според креативността и техниката им на рисуване. Участниците не знаели дали картините са създадени по поръчка или са плод на въображението на самите художници. В резултат художниците оценили картините по поръчка с по-ниска креативност, без да открият голяма разлика в техниката на рисуване.
Макар че според изследването социалните придобивки влияят негативно на представянето на служителите, Пинк е съгласен, че не всички са толкова безсмислени. Според него бонусите са идеално средство за служители, които ежедневно вършат рутинни задачи. Но с оглед на динамиката на бизнеса през 21 век, успехът на ключовите служители главно зависи от възможността да бъдат гъвкави и иновативни и така да откриват смисъл в работата си. Пинк разграничава три основни фактора, които повишават ефективността на тези служители – автономност (възможността да избират кои задачи да извършват и по какъв начин), власт (възможността да се изяват като експерти в дадена област) и цел (възможността непрекъснато да подобряват работните процеси и задачи).
Книгата "Drive" дава за пример бизнес компании, внедрили в дейността си този принцип на работа. Google например позволява на своите инженери да работят около 20% от времето си върху проекти, които сами са избрали - политика която е довела до успешен завършек на иновативни технологии като Google News. Toms Shoes (компания за обувки в Ню Йорк) пък възнаграждава всеки свой търговец с чифт обувки, които те сами могат да дарят на деца от третия свят. Даниел Пинк дава за пример дори и образователни организации като училището Montessori (частно детско училище в щата Мериленд в САЩ), което позволява на децата да следват естественото си любопитство и сами да избират кои предмети и дисциплини са им наистина интересни. Ако обаче се върнем отново на бизнес компаниите, Пинк съветва всяка организация сама да избере стратегията, с която ще повиши стойността на работата на служителите си, вместо да се опитва да копира чужди практики.
Единствената проблематична точка, която дори самия Пинк отчита, е, че много хора все още работят с цел да свържат двата края, а това не им позволява да мислят много за същината на дейностите си. Въпреки това той е категоричен, че компаниите имат възможността да ликвидират тази практика още в самото й начало.
Неотдавна известното американско издание Scientific American, чиято главна цел са научните обяснения на деликатни теми като човешката психика и съзнание, издаде статия, която много точно, обективно и простичко разкрива какво наистина мотивира хората да си вършат добре работата.
Според Даниел Пинк, американски писател и автор на редица книги в областта на променящия се свят в кариерата като "A Whole New Mind" и "Drive: the surprising truth about what motivates us", много от днешните компании имат погрешно схващане за това какво наистина мотивира техните служители. Повечето от тези фирми си служат с решения като осезаеми придобивки, като парични бонуси или хубав офис в центъра на града. В книгата си "Drive: the surprising truth about what motivates us" той доста убедително цитира действителни научни поведенчески изследвания, които разкриват, че оптималният максимум се постига, само когато хората намират работата си съществена и смислена.Пинк дори казва, че някои от поощренията, с които си служат днес компаниите, може да са контрапродуктивни. Всъщност теорията за бонусите първоначално е въведена през 60-те години на миналия век, когато психологът Сам Глуксберг, понастоящем преподавател в университета в Принстън, въвел експеримент, наречен "Проблем на свещта". Тест, в който участниците получили по една свещ, кибрит и кутийка кабърчета и били помолени да прикрепят свещта за стената (решението се крие в това да си послужат с кутийката кабърчета като основа). На някои от доброволците била предложена парична награда, ако успеят първи да се справят със задачата. Те обаче се забавили повече от останалите. Причината - съзнанието им било заето с получаването на наградата и по този начин ограничило възможността да развият въображението си, споделя Сам Глуксберг. В по-ново изследване в Харвард, учените помолили група художници и уредници на музеи да подредят по хронологичен ред няколко картини според креативността и техниката им на рисуване. Участниците не знаели дали картините са създадени по поръчка или са плод на въображението на самите художници. В резултат художниците оценили картините по поръчка с по-ниска креативност, без да открият голяма разлика в техниката на рисуване.
Макар че според изследването социалните придобивки влияят негативно на представянето на служителите, Пинк е съгласен, че не всички са толкова безсмислени. Според него бонусите са идеално средство за служители, които ежедневно вършат рутинни задачи. Но с оглед на динамиката на бизнеса през 21 век, успехът на ключовите служители главно зависи от възможността да бъдат гъвкави и иновативни и така да откриват смисъл в работата си. Пинк разграничава три основни фактора, които повишават ефективността на тези служители – автономност (възможността да избират кои задачи да извършват и по какъв начин), власт (възможността да се изяват като експерти в дадена област) и цел (възможността непрекъснато да подобряват работните процеси и задачи).
Книгата "Drive" дава за пример бизнес компании, внедрили в дейността си този принцип на работа. Google например позволява на своите инженери да работят около 20% от времето си върху проекти, които сами са избрали - политика която е довела до успешен завършек на иновативни технологии като Google News. Toms Shoes (компания за обувки в Ню Йорк) пък възнаграждава всеки свой търговец с чифт обувки, които те сами могат да дарят на деца от третия свят. Даниел Пинк дава за пример дори и образователни организации като училището Montessori (частно детско училище в щата Мериленд в САЩ), което позволява на децата да следват естественото си любопитство и сами да избират кои предмети и дисциплини са им наистина интересни. Ако обаче се върнем отново на бизнес компаниите, Пинк съветва всяка организация сама да избере стратегията, с която ще повиши стойността на работата на служителите си, вместо да се опитва да копира чужди практики.
Единствената проблематична точка, която дори самия Пинк отчита, е, че много хора все още работят с цел да свържат двата края, а това не им позволява да мислят много за същината на дейностите си. Въпреки това той е категоричен, че компаниите имат възможността да ликвидират тази практика още в самото й начало.
Вижте и нагледно обяснение на теорията от самия Даниел Пинк.